چرا مدیریت Shopfloor ضروری و مهم است؟

تعریف کف کارگاه

در مقاله قبل با اصول اولیه مدیریت کف کارگاه آشنا شدیم
اکنون که مشکل اولیه را روشن کردیم، تعریف کف کارگاه (SFM) در ادامه آمده است. جایی است که ارزش ایجاد می شود.مدیریت کف کارگاه به وضوح مبتنی بر مدیریت ناب است. مدیران تولید مستقیماً به مکانی می روند که در آن ارزش آفرینی صورت می گیرد. بهبود دائمی و بهینه سازی فرآیندها به طور مستقیم در نقطه ای که کارکنان در حال کار هستند، اهداف اصلی مدیریت کف کارگاه است. اما موارد بیشتری برای مدیریت تولید کف کارگاه وجود دارد. فرآیندهای پیرامون تولید باید بهینه شود و وظایف مدیریت و رهبری تولید باید بهینه شود. برای دستیابی به این اهداف، چهار جزء ضروری در مدیریت کف کارگاه وجود دارد. در بخش بعدی به تفصیل بیشتر مورد بحث قرار خواهند گرفت.

در مدیریت کف کارگاهی، مدیر تولید باید بیشتر به عنوان یک مربی و محرک با اقتدار برای کارکنان عمل کند و کمتر از سبک مدیریت مستبدانه استفاده کند. مانند یک مربی، مدیر باید به کارکنان انگیزه دهد، واجد شرایط باشد و به آنها اطلاع دهد. از طریق نقش مربی، که مدیر باید آن را بر عهده بگیرد، باید یک روند بهبود مستمر در روال کار روزانه ایجاد شود. اهداف بلند مدت چشم انداز شرکت و اهداف کوتاه مدت و میان مدت باید در تمام مناطق یا بخش های تیم توزیع شود.

به طور خلاصه، هدف از مدیریت کف کارگاه این است که مدیریت کارکنان بسیار بیشتری را در خود جای دهد و بهبود فرآیند مستقیماً در محل اتفاق بیفتد. تمرکز کارمندان در زمینه های پشتیبانی مانند توسعه، فناوری اطلاعات، تدارکات، فروش و غیره باید بر اطمینان از عملکرد کارآمد و بدون خطا باشد. با این حال، بهبود فرآیند انجام شده توسط SFM نیز برای برآورده کردن نیازهای مشتری روزانه عمل می کند. به هر حال، داشتن یک مشتری راضی ضروری است.

مدیریت کف کارگاه: این چهار جزء ضروری وجود دارد

SFM از چهار مؤلفه اصلی تشکیل شده است و وقتی به آن رسیدید، جزء پنجم اضافی است که در زیر به صورت جداگانه درباره آن بحث خواهیم کرد:

پیشرو (در محل)
در حال برقراری ارتباط با یکدیگر
ارائه چهره های کلیدی به صورت تصویری
حل مشکلات به صورت پایدار
فرآیند بهبود مستمر (CIP)

پیشرو (در محل)
پیشرو در محل ، یک بخش اساسی از SFM است. رویکرد ناب در اینجا قابل تشخیص است و به نوبه خود شامل سه الزام است که برای رهبری قرار می گیرد:

هانسی
Genchi Genbutsu & Gemba
هوشین کانری
هانسی

هانسی درباره بازتاب خود و زندگی در فرهنگ خطای آشکار است. با این حال، هدف این است که به وضوح از سرزنش دیگران خودداری کنیم و در عوض فرهنگ خطای مثبت ایجاد کنیم. بنابراین اشتباهات با ارزش تلقی می شوند. این به نوبه خود، باید فرصتی برای بهبود و توسعه مداوم فراهم کند.

Genchi Genbutsu & Gemba به این معنی است که کارمندان مستقیماً در جایی که کار می کنند یا جایی که اتفاق می افتد هدایت می شوند. کلمه Gemba به معنای تولید است. پس مدیران باید در جهت محل تولید باشند. همانطور که در بالا ذکر شد، مشکل بسیاری از مدیران امروزه این است که آنها از کارمندان بسیار دور هستند. آن‌ها اغلب در تمام طول روز در جلسات و کنفرانس‌هایی با مشتریان و سایر مدیران شرکت می‌کنند و از فعالیت‌های روزانه واقعی کارکنان خود اطلاع چندانی ندارند. هدف از برقراری ارتباط نزدیک با کارکنان، کمک به مدیران برای همدلی و درک بهتر کارکنان از یک سو و ایجاد درک بهتر از علت اصلی یک مشکل و نحوه حل آن از سوی دیگر است.

هوشین کانری یک روش رهبری است که اهداف تعیین شده را از بالاترین سطح تعیین می کند. اهداف بلند مدت، میان‌مدت و کوتاه‌مدت باید به همه حوزه‌ها، بخش‌ها و تیم‌ها تقسیم شوند. با تعیین اهداف کوچکتر دستیابی به موفقیت حاصل می شود. اینها برگرفته از چشم انداز شرکت هستند. سپس کل شرکت با این اهداف شفاف و یکنواخت هماهنگ می شود. مرحله بعدی این است که اهداف را از نظر زمانی و محتوایی در پایین ترین سطح مشخص کنید. رویکرد هوشین به انسجام و ارتباط بین یکدیگر است. هوشین کاران نیز به سه جزء مدیریت روزانه، مدیریت متقابل و مدیریت هوشین تقسیم می شود. مدیریت روزانه تضمین می‌کند که به کارکنان اهداف مشخصی داده می‌شود. مدیریت متقابل وظیفه اطمینان از همسویی و همسویی اهداف هر حوزه با یکدیگر را بر عهده دارد. در نهایت مدیریت هوشین تمامی حوزه ها و فعالیت ها را با اهداف شرکت همسو می کند. نمایندگان رابط اطمینان حاصل می کنند که شاخص های عملکرد کلیدی فراتر از محدوده آنها هماهنگ هستند. هماهنگی با مدیریت میانی نیز وجود دارد.

ارتباط با یکدیگر

ارتباط در دنیای امروز ضروری است. چه در ارتباطات خصوصی و چه در تجارت، هیچ چیز بدون ارتباط کار نمی کند. ارتباط یک نیاز ضروری برای یک مدیر است. فقط ارتباط خوب از سوء تفاهم جلوگیری می کند. ارتباط مستقیماً در محل عمل و نه چندان دور صورت می گیرد. مدیر باید مهارت های خود مدیریتی کارکنان را ارتقا دهد. همانطور که در جای دیگر ذکر شد، مدیر باید به عنوان یک مربی عمل کند و نه به صورت مستبد. ارتباط با کارمندان باید در چشم در چشم صورت گیرد. مدیر از کارکنان سؤالاتی می پرسد که قصد دارند آنها را به فکر وادار کند. این نوع سؤال به منظور ایجاد حس ادعای موفقیت برای حل یک مشکل برای کارمندان است. این به نوبه خود باعث می شود که کارکنان انگیزه پیدا کنند تا راه حل های خود را ارائه دهند. به همین ترتیب، باید ایده های جدیدی را برای کارکنان ایجاد کند. علاوه بر این، مدیر اطلاعات را دست اول و نه از طریق انحرافات متعدد دریافت می کند. در نتیجه، تصمیماتی که باید گرفته شود، مستقیماً در نقطه عمل صورت می گیرد. ارتباط بین مدیر و کارکنان ضروری است و ارتباط با رابط های فردی ضروری است. این تنها راه برای اطمینان از این است که هر مشکلی که ممکن است ایجاد شود می تواند در اسرع وقت از طریق حضور نمایندگان رابط برطرف و حل شود. تنها با عملکرد و ارتباطات منظم می توان اطمینان حاصل کرد که اطلاعات می تواند در زمان مناسب با کیفیت لازم و هزینه کم منابع ارائه شود.

ارقام کلیدی را به صورت تصویری ارائه دهید

کارکنان درگیر در فرآیند باید بتوانند به سوالات زیر پاسخ دهند:

ماموریت و هدف تیم چیست؟
چه معیارهایی برای اندازه گیری این مورد استفاده می شود؟
حالت ACTUAL چقدر از حالت TARGET منحرف می شود؟
فرآیندها دقیقاً چیست و مشکلات مربوط به این فرآیندها چیست؟
چه تدابیری برای حل این مشکلات در نظر گرفته شده است یا چه پیشرفت هایی می توان ارائه کرد؟

ارقام کلیدی مختلف به عنوان مبنایی عمل می کنند که از طریق آن کل باید و می تواند تجسم شود. باید مراقب بود تا ارقام کلیدی را به آنچه کاملا ضروری است محدود کرد. ارقام کلیدی هم برای کنترل و هم به عنوان اطلاعاتی برای برنامه ریزی بیشتر به کار می روند. فرض کنید اهداف شرکت به طور مداوم به سطوح مختلف فرآیند تقسیم می شوند. در این صورت، آنها ارزش بالایی برای SFM دارند زیرا فرآیندها با مشتری همسو هستند و فرآیندهای فردی برای دستیابی به اهداف به وضوح در تمرکز هستند. آن شاخص‌های کلیدی عملکرد باید در هیئت مدیره قابل مشاهده باشد که واحد تجاری مربوطه را با اهدافش همسو می‌کند، اهدافی که برای مشتری که فرآیند آن را دنبال می‌کند اهمیت تعیین‌کننده‌ای دارد. شاخص های کلیدی عملکرد مشکلات و موانع بالقوه در این فرآیند را برجسته می کنند. اصل به اصطلاح SMART نقش مهمی در جهت گیری چهره های کلیدی ایفا می کند. ارقام کلیدی باید شرایط زیر را برآورده کنند:

آنها باید خاص باشند (s = خاص).
آنها باید قابل اندازه گیری باشند (m = قابل اندازه گیری).
آنها باید توسط کارکنان پذیرفته شوند (الف = پذیرفته شده).
مقادیر هدف و حد باید به گونه ای انتخاب شوند که واقعی باشند (r = واقع بینانه).
باید یک چارچوب زمانی برای اجرا وجود داشته باشد (t = به موقع).
ارقام کلیدی را می توان به روش های مختلفی از جمله کیفیت، هزینه ها، ضرب الاجل ها و افراد ارائه کرد.

حل مشکلات به صورت پایدار

ضروری است که هنگام حل مشکلات به طور پایدار به روشی سیستماتیک پیش برویم. در اینجا استفاده از روش هایی که پیچیده نیستند حیاتی است. رویه ها باید متناسب با سطح تحصیلات همه کارکنان باشد. آموزش رویکردهای حل مسئله به کارکنان در قالب (فقط یک جلسه) آموزشی کافی نیست. حل یک مشکل یک فرآیند یادگیری برای کارکنان است که به تدریج توسعه می یابد. برای فرآیند حل مسئله، باید از چرخه PDCA که توسط W. E. Deming ارائه شده است استفاده کرد. این یک فرآیند بهبود مستمر با چهار مرحله تکراری است:

مرحله 1: مرحله برنامه ریزی (طرح).
مرحله 2: محلول را اعمال کنید یا امتحان کنید (انجام دهید).
مرحله 3: اقدامات بهبود باید بررسی و ارزیابی شوند (بررسی).
مرحله 4: موفقیت های یادگیری ارزیابی می شود و اقدام می شود (عمل).

فرآیند بهبود مستمر (CIP)

CIP یک پیش نیاز اساسی برای مدیریت کف کارگاه برای ایجاد یک فرهنگ ناب در شرکت است. در ابتدا، CIP از ژاپن آغاز شده است. در آنجا تحت عنوان کایزن شناخته می شود. کایزن از کلمات kai=تغییر و zen=خوب تشکیل شده است. همه چیز باید برای بهتر شدن تغییر کند که در نهایت در فرآیندها منعکس می شود.

در نهایت، تفکر ناب باید به تغییر تفکر در بین کارکنان و مدیران منجر شود، زیرا فرهنگ ناب طرز تفکری کاملاً متفاوت از فرهنگ غربی ما است. در نهایت، شرکت باید دائماً از طریق بهبود مستمر در حال یادگیری باشد و در عین حال روش‌های مورد استفاده را اندازه‌گیری کند.

مزایای مدیریت کف کارگاه برای شرکت ها چیست؟

زمانی که بهبود مستمر فرآیند اتفاق می افتد، مزایای زیر برای شرکت ها به وجود می آید:

اگر چیزی از روند واقعی منحرف شود، می توان سریعتر واکنش نشان داد.
از منابع بهینه استفاده می شود
برنامه ریزی و کنترل پایدار
پتانسیل ها و نتایج بهینه سازی بسیار بهتر شناسایی و ارائه می شوند.
شفافیت بیشتر وضعیت ها و روندهای هدف/واقعی
ارتباط بهتر در تیم و خود انضباط بالاتر

چه مشکلاتی برای مدیریت کف کارگاه ممکن است رخ دهد؟

در جایی که نور وجود دارد ، طبیعتاً سایه نیز وجود دارد، که در مورد Shopfloor Management نیز صادق است. در عین حال، روند بهبود مستمر چالش‌های جدیدی را برای شرکت‌ها ایجاد می‌کند که باید خود را با آنها وفق دهند. به عنوان مثال، مدیریت و کارکنان باید به طور مطلوب با هم کار کنند. با این حال، از آنجایی که اغلب اینطور نیست، این یک چالش بزرگ برای کارکنان و مدیریت باقی می ماند. مدیریت کف کارگاه نباید برای اهداف کنترلی استفاده شود. در عوض، ارتباط بین مدیریت و کارکنان باید ارتقا یا بهبود یابد. خطر دیگر این است که تفکر تقسیمی ممکن است رخ دهد. یک برنامه زمان‌بندی بسیار فشرده نیز می‌تواند مانعی برای مدیریت Shopfloor باشد.

مدیریت ناب به چه معناست؟

مدیریت ناب در مورد بهبود مستمر فرآیندهای عملیاتی است. الگوهای فکری روش‌های ناب مختلف و رویه‌ها برای هماهنگ کردن فرآیندها با یکدیگر و ایجاد یک سیستم تولید که ضایعات را حذف می‌کند، اعمال می‌شوند. همه اینها در سراسر عملیات شرکت و فراتر از آن گسترش می یابد.

موضوع اصلی مدیریت ناب، تمرکز بر مشتری و کاهش هزینه ها است. این شامل بررسی مکان هایی است که پتانسیل برای حذف بعدی را دارد. همه انواع کاستی ها در طول زنجیره ارزش باید با مدیریت ناب حذف شوند. مزیت کسب و کار و مشتریان این است که با حذف کاستی ها می توان محصولات یا کالاها را با قیمت کمتری به مشتری عرضه کرد. مدیریت ناب را می توان در حوزه های مختلفی در یک شرکت اعمال کرد. اینها شامل ستادی (اداره ناب)، تولید و تدارکات است.

نتیجه‌گیری: تنها در صورتی که تعریف دقیق فرآیندها، توصیف رابط‌ها و واکنش اولیه به خطاها در مدیریت ناب اعمال شود، می‌توان محصولات با کیفیت بالا تولید کرد.